کتاب نظریه حماقت سازمانی (A Stupidity-Based Theory of Organizations) قدرت یکی از آثار برجسته و تأثیرگذار در حوزه رفتارسازمانی و مدیریت در دهه اخیراست (نوشته ماتس آلوِسون و آندره اسپایسر،Mats Alvesson, André Spicer).خلاصه‌کتاب:

  1. چیستی حماقت کارکردی: این کتاب با طرح یک پارادوکس اساسی آغاز می‌شود: چگونه سازمان‌هایی که باهوش‌ترین افراد را استخدام می‌کنند، دست به تصمیمات آشکارا احمقانه می‌زنند؟ پاسخ در مفهوم "حماقت کارکردی (Functional Stupidity)" نهفته است. برخلاف دیدگاه رایج که سازمان‌ها را صرفاً متکی بر توانایی‌های شناختی می‌داند، نویسندگان استدلال می‌کنند که محدودیت‌های شدید بر این توانایی‌ها، در قالب حماقت کارکردی، بخشی جدایی‌ناپذیر و اغلب نادیده‌گرفته‌شده از زندگی سازمانی است. حماقت کارکردی به معنای عدم بازاندیشی، خودداری از استفاده از توانایی‌های فکری جز به شیوه‌های کوته‌نظرانه، و اجتناب از توجیه‌گری است. به بیان ساده‌تر، سازمان‌ها برای حفظ نظم و ثبات، به طور سیستماتیک پرسش‌گری، تفکر نقاد و استدلال منطقی را سرکوب می‌کنند. 2) ارکان سه‌گانه و بستر شکل‌گیری: این پدیده در بسترهایی رشد می‌کند که "اقتصاد متقاعدسازی" حاکم است؛ یعنی جایی که تأکید بر تصویرسازی و دستکاری نمادین، جایگزین استدلال و محتوای اصیل می‌شود. در چنین فضایی، سه مؤلفه اصلی حماقت کارکردی شکل می‌گیرد: عدم پرسش‌گری (فقدان بازاندیشی)، عدم تمرکز بر محتوا (کوته‌نظری)، و عدم توجیه منطقی (اجتناب از استدلال). کارکنان به تدریج یاد می‌گیرند به جای پرسش‌های بنیادین، به کلیشه‌ها و شعارهای مدیریتی پناه ببرند و تمرکز خود را از حل مسائل واقعی به نمایش و ظواهر معطوف کنند. 3) مدیریت حماقت و تأثیر بر گفتگوهای درونی: نویسندگان فراتر از این مؤلفه‌ها، مفهوم کلیدی "مدیریت حماقت (Stupidity Management) را مطرح می‌کنند. این مفهوم بیانگر آن است که مدیران و سیستم‌های سازمانی نه تنها با حماقت مقابله نمی‌کنند، بلکه با سرکوب تردیدها و مسدود کردن "کنش ارتباطی" (ارتباطات آزاد و مبتنی بر تفاهم)، به طور فعال آن را مدیریت و نهادینه می‌سازند. پیامد این فرآیند، فراتر از رفتار بیرونی، به درونی‌ترین لایه‌های ذهن افراد نفوذ می‌کند و گفتگوهای درونی آنان را شکل می‌دهد. کارکنان ناخودآگاه می‌آموزند که حتی در ذهن خود نیز روایت‌های مثبت و منسجم را برجسته کرده و افکار منفی، مبهم یا پرسش‌گرانه را به حاشیه برانند. به این ترتیب، حماقت از یک الزام رفتاری به یک عادت فکری عمیق تبدیل می‌شود. 4) پیامدهای دوگانه، مولد و فرساینده: حماقت کارکردی پیامدهایی متناقض و دوگانه به دنبال دارد. از یک سو، پیامدهای مولد دارد: با ایجاد درجه‌ای از یقین، ثبات و هماهنگی برای افراد و سازمان، به پیشبرد روان امور در کوتاه‌مدت کمک می‌کند. اما همین موفقیت ظاهری، چرخه‌ای معیوب به نام "حماقت خود-تقویت‌شونده" را شکل می‌دهد؛ به این معنا که هرچه حماقت کارایی بیشتری نشان دهد، سازمان بیشتر به سمت آن کشیده شده و تفکر نقاد را شدیدتر سرکوب می‌کند. از سوی دیگر، پیامدهای فرساینده‌ای نیز وجود دارد: ایجاد حس عمیق ناهماهنگی، پوچی و فرسودگی اخلاقی در کارکنان که میان آنچه می‌اندیشند و آنچه باید بگویند، گرفتار شده‌اند. این ناهماهنگی، سرمایه روانی و اخلاقی سازمان را به تدریج تحلیل می‌برد. 5) وابسته‌سالاری (Nepotism) به عنوان بستر حماقت: در چنین سازمان‌هایی که روابط بر ضوابط مقدم است، ترس از به چالش کشیدن افراد قدرتمند و نالایق، باعث تشدید خودسانسوری می‌شود. هرگونه پرسش‌گری به منزله تهدید وفاداری تلقی شده و سرکوب می‌گردد. این فضا، بذرهای حماقت کارکردی را در خاکی مستعد می‌پروراند و به درختی تنومند تبدیل می‌کند. 6) روزنه‌های رهایی، گفتگو علیه حماقت: نکته امیدوارکننده در تحلیل نویسندگان، ماهیت پویای این پدیده است. پیامدهای منفی‌ و فرساینده (حساسیت به ناهماهنگی و پوچی) می‌توانند جرقه‌ای برای "گفتگو" شوند. هنگامی که افراد دیگر نتوانند دوگانگی میان اندیشه درونی و برون‌رفت سازمانی را تحمل کنند، ممکن است سکوت را بشکنند. این گفتگوی برخاسته از ناهماهنگی، پتانسیل آن را دارد که حماقت کارکردی را تضعیف کرده و راه را برای بازگشت تفکر نقاد به سازمان بازگشاید. بدین ترتیب، رهایی از این چرخه معیوب، در گرو ایجاد فضاهای امن برای پرسش‌گری و تشویق "چندصدایی" در سازمان است (تفکر انتقادی، سفها و ستون‌فقرات اقتصاد).